Людмила Горова: ефективність — наш глобальний підхід

На бізнес-сніданку директор з управління персоналом «Агропросперіс» Людмила Горова розповіла Latifundist.com і AgroRobota.com.ua, як навчити топ-менеджерів не боятися брати на себе відповідальність, про найкращі інструменти пошуку нових співробітників та з яких причин найчастіше звільняються працівники.

Костянтин Ткаченко, головний редактор Latifundist.com: Я знаю що 2018 рік для «Агропросперіс» був роком розвитку і важливу роль зіграв кадровий резерв. Яким для компанії став 2019?

Людмила: 2019 рік був більш стабільним і суттєво зменшилася плинність. Якщо говорити про 2019, то ми почали замислюватися про те, що буде з сільськогосподарським бізнесом років через 5-10. Ми зазвичай дивимося на світові практики в сільському господарстві та порівнюємо зі своїми. Наші колективи зміцнюються, стають більш компетентними і впевненими, хочуть більше свободи. Тому в 2019 році ми почали пробувати так звані франшизні компанії. Ті підприємства, які працюють стабільно і вже не потребують управління з Києва, отримали самостійність і можливість працювати за умовами франшизного договору. У нас не можна вирощувати культури крім тих, які продаємо на ринок. Ціни не ми диктуємо, а світовий ринок. Тому є певні правила, але всі виробничі кадрові рішення такі компанії можуть приймати самостійно. Тому 2019 рік став пілотним. Для нашої команди це виклик. Деякі співробітники були в розгубленості: виявилося, що потрібно тільки домовлятися, а не вирішувати завдання в наказовому порядку. Ось тому це цікавий рік розвитку. І ми впоралися з таким викликом. Зараз у нас вже 11 компаній і ми збираємося збільшувати їх кількість з кожним роком. Для цього потрібно шукати шляхи взаємодії, навчати співробітників, застосовувати нові підходи. Топ-менеджери вже зацікавлені в цьому.

Костянтин: Топ-менеджери не боялися брати на себе відповідальність? З цим не виникли складнощі?

Людмила: Завдяки нашим мотиваційним програмам ми давно їх тренували. Але все одно є частина директорів, які вважають за краще і відкрито говорять, що їм дуже комфортно працювати в вертикально-інтегрованої системи управління. Тому ми не міняємо кардинально підхід і не відмовляємося повністю від старої практики. Хоча взагалі-то думали, що всі зрадіють, бо хочуть свободи. Але це не так, бо якщо говорити про рядовий персонал, то їм якраз зрозуміло, коли є чіткі правила і регламент.Постає  дуже філософське питання: свобода — це добре чи погано? Для кого як. Не всі до неї готові, тому ми будемо гнучкими. Якщо хтось не хоче і якщо компанії успішні в системі вертикально-інтегрованих холдингів, ми готові залишати такі варіанти.

Костянтин: А у вас немає мети, як в МХП, щорічно звільняти 20% персоналу? Навіть на рівні ідеї?

Людмила: У нас 13% загальної плинності в 2019 році в порівнянні з 20% в 2018 році. Показник зменшився. Найпоширеніша причина — це «iнше». Тобто люди вважають за краще не говорити, з якої причини вони йдуть. Також ми розуміємо, що у трактористів дуже популярна причина — у зв'язку зі станом здоров'я. Вони йдуть на пенсію і говорять про те, що навантаження дуже велике. Але ж відповідно і заробіток пропонуємо високий. У цьому році тільки 2 людини все-таки поїхали за кордон, незважаючи на те, що багато хто повернувся до нас. У нас одна з найпопулярніших причин такого кроку — люди хочуть самі обробляти землю. І ми бачимо в цьому дуже позитивний момент.

Костянтин: Це не пайовики, а співробітники?

Людмила: Співробітники, але вони ж часто і пайовики наші. Ми завжди цьому радіємо, бо розуміємо, що ми цього навчили, вони заробили грошей і готові самостійно працювати.

Костянтин: А ви не лукавите?

Людмила: Я веду до того, що ми знаходимо позитивні моменти в причинах їх звільнення з компанії. Насправді ми розуміємо, що людям добре і ми брали участь в їх розвитку. Так, звичайно, залишається питання кадрів, але в цьому році дійсно не було якихось критичних моментів. Наша команда суттєво молодшає. Наприклад, якщо говорити про категорію трактористів — середній вік постійно зменшується. Тобто до нас приходять в команду реально молоді трактористи, які розбираються в діджиталізації. Ми цьому радіємо.

Костянтин: а що може бути приховано в причині «інше»?

Людмила: під «iнше» ми розуміємо так: робітник приходить в компанію, а йде від керівника. У нас плинність невелика і є можливість продзвонити самостійно тій людині, яка залишає компанію і з'ясувати деталі. Дуже часто все-таки працівники йдуть від конкретного керівника, а не з компанії. Буває, що людина не хоче говорити, має індивідуальні причини, які складно віднести до певної категорії. А «інше» наші ейчари розшифровують на місцях.

Костянтин: які у вас джерела пошуку нових співробітників?

Людмила: У нас завжди був комбінований підхід. Ми досить активно багато років використовували зовнішній рекрутинг. Але тенденція останніх років постійно знижується і набагато краще працює програма «приведи кандидата». Завдяки їй була закрита третина вакансій на ключові позиції. А це агрономи, оператори на елеваторах, трактористи, механізатори. Ми просто зробили істотною винагороду. Це дешевше, ніж співпраця з зовнішніми рекрутерами. Всі у виграші — і працівники, і компанія. Ми зрозуміли, що наші співробітники — це найкращі агенти. Кандидат, який приходить за цією програмою, як мінімум, лояльний і знає максимально про компанію. Програма дійсно дуже добре працює і ми поступово йдемо від зовнішніх рекрутерів.

Костянтин: Скільки людей прийшло за програмою «приведи кандидата»?

Людмила: У цьому році 50 осіб виробничого персоналу успішно пройшли випробувальний термін і ми заплатили винагороду. Їх було, ясна річ, більше, але платимо винагороду тільки тим, хто реально пройшов випробувальний термін і залишився.

Костянтин: А ви озвучуєте суму винагороди?

Людмила: Ну, звичайно, співробітники в курсі. Ми дійсно намагаємося спочатку закрити вакансію внутрішніми способами. Але все одно не відмовилися повністю від послуг рекрутерів, бо якщо це нова позиція і у нас своє недостатнє розуміння, якою має бути людина, хто це може бути з ринку праці, то звичайно ж нам важлива зовнішня експертиза. І ми залучаємо рекрутерів і успішно співпрацюємо.

Костянтин: Напевно співробітники приводять велику кількість своїх знайомих. Багато потрібно часу, щоб проаналізувати всіх кандидатів?

Людмила: Є таке. Іноді з'ясовується, що хтось у нас вже працював або вже є у нашій базі. Допомагає те, що ми розподіляємо відповідальність — у нас же не один рекрутер відповідає за підбір, а якщо ми говоримо про регіональну компанію, то там директор головний рекрутер і фінальна відповідальність буде на ньому. У підсумку він приймає остаточне рішення, чи брати кандидата на роботу. Ми допоможемо і скажемо, чи працювала раніше людина у нас, чи вона з нашої бази, а відповідальність директора перевірити, хто ця людина: сусід або хтось знайшовся на ворк юа. Але я згодна, що спокуса велика і є багато охочих.

Костянтин: Скільки у вас вакансій?

Людмила: 200 вакансій в рік, 4 ми закрили за допомогою зовнішнього рекрутменту, 50 — приведи кандидата, інші — силами рекрутерів.

Костянтин: А є у вас програми для співробітників, які впливають на їх зарплати?

Людмила: У нас дві партнерські програми. У першій прив'язка до KPI, але це не впливає на отримання або неотримання бонусу і його розмір. KPI впливають на те, чи буде людина з нами продовжувати працювати. Друга система прив'язана до EBITDA. Тобто всі знають формулу, який відсоток EBITDA виходить, наприклад, у агрохімічної служби це 20%. Так це працює до самого тракториста. 

Друга програма — це партнерство, коли ключові співробітники мають право інвестувати власні кошти і отримувати вже від нас свою інвестицію. Таким чином ми закрили багато питань з тією ж, наприклад, охороною. У нас скоротилося ця служба не тому, що ми перейшли на аутсорс, а тому що у нас ключові люди — партнери й інвестори, які зацікавлені, щоб нічого не зникло в компанії. Тому ми користуємося аутсорсингом охорони в нічний час.

Наш тракторист має право зупинити посівні роботи. Наприклад, якщо на полі земля дуже суха, то він дзвонить агроному і говорить про це. Або, наприклад, якщо став вітер сильнішим, то тракторист може зупинити обприскування. Тобто він зацікавлений у якості роботи. 

У нас з 2015 року уніфіковано штатний розклад, з якого ми прибрали всілякі приставки в найменуванні співробітників. Тому вже немає слюсарів-ремонтників і сервісних слюсарів одночасно. Цей перехід до універсалізації був давно здійснений. Наприклад, у тракториста є індекс універсалізації та максимальний показник — 4. Це коли він може працювати на 4 операціях. Від цього залежить оплата праці і люди зацікавлені в тому, щоб заробити максимально.

Костянтин: Який далі буде підхід? 

Людмила: в цілому у нас глобальний підхід — це ефективність. І ми розуміємо, що стосовно агровиробництва ми зробили досить багато. Нас влаштовує його робота. У нас там є запас ходу, але він невеликий. Тому ми сконцентровані на тому, щоб розвивати наш другий напрямок — Supply Chain.

А якщо говорити про агровиробництво, цей запас ходу ми хочемо отримати за рахунок франшизних компаній. Так, ми розуміємо, що можна досягти поліпшення показників від прийняття швидких рішень. А швидше — це як раз і дають франшизні моделі, з якими співпрацюємо. Вони можуть приймати рішення на місцях. Вертикально інтегрований холдинг має іншу швидкість прийняття рішень. Відповідальності все-таки на центральному офісі. Тому якщо ми говоримо про виробництво, то це відхід у франшизні компанії. 

Ми сконцентровані на розвиток цих напрямків. У зв'язку з цим ключовими завданнями для HR відділу є навчання і комунікація. Оскільки ми побачили на власному досвіді, що потрібно працювати інакше. Необхідний перегляд компетенції і треба розуміти, які люди нам потрібні. Оскільки агровиробництво — бізнес традиційний, класичний, а Supply Chain — це більш жива і динамічна область. Там профіль кандидата вже відрізняється, тому ми сконцентровані на цьому для підтримки навчання. Тобто ми робимо єдину платформу, щоб все це систематизувати. Такі наші завдання на 2020 рік.