Вікторія Задіора: Плинність кадрів не повинна лякати, якщо вона керована

На бізнес-сніданку директор з організаційного розвитку та внутрішніх комунікацій компанії «АСТ Груп» Вікторія Задіора поділилася секретами з Latifundist.com і AgroRobota.com.ua, як боротися з проблемою плинності кадрів і чи можливо нею керувати. Також експерт розповіла, чи можливо досягти того, щоб різні підрозділи великого підприємства досягли розуміння загального організму.

Костянтин Ткаченко, головний редактор Latifundist.com: Вікторія, розкажіть яким був 2019 рік для вас і ваших працівників?

Вікторія: Дуже схоже, що насправді нам ринок диктує якийсь рух, а ми відгукуємося на якісь ситуації. У порівнянні з 2018 роком, 2019 був роком повернення людей в регіони. Досить стабільна ситуація була з персоналом в полях. Ми підняли заробітні плати і збільшили розцінки оплати праці (в загальному вирівняли до рівня Польщі однозначно). Ми зробили зарплату людей таку, щоб не було доцільності виїжджати. Якщо у нас раніше у виробничих підрозділах оплата поділялася на оклад і преміальну частину, то тепер ми відмовилися в преміальних виплат для рядового персоналу, але підвищили оклад. Бо ми зрозуміли, що для наших людей стабільність і безпека в полях набагато важливіші, ніж загальні результати компанії.

Костянтин: А що ви принесли з ритейлу?

Вікторія: Найперше, що мені приходить в голову, що я змогла зламати стереотипи акціонерів на тему того, що «в агро можуть працювати люди тільки з агро». Ось насправді ми змогли зламати цей стереотип мислення. Ми зробили зріз топ-менеджерів і я справді не розумію, як ці люди принесуть нам щось нове. Тому ми повинні були перезавантажитися новими людьми і зміксували команду, де ⅓ це агро, а ⅔ це не агро.

Костянтин: Як торкнулася проблема плинності кадрів у компанії «АСТ Груп» і які методи використовуєте, щоб розв'язати цю проблему?

Вікторія: Коли я прийшла в агро, то сказала, що ви не знаєте, що таке плинність. Якщо мені кажуть, що 30% річна плинність, а в регіонах 70% — це взагалі мрія. 170% не хочете? Це коли у тебе за рік подвійний оборот персоналу. Приклад у ритейлі: у мене був показник зниження за 2 роки з 170% до 70%. Це мені дуже допомогло, у мене не виникла паніка, я просто розуміла, що є якісь речі, які потрібно робити.

Перше, що ми зробили — зріз діагностики причини плинності. Ми з'ясували, що це не гроші, тому що компанія найчастіше платить ринкову або вище ринкової зарплату. Найчастіше причина — погана комунікація у команді з керівниками. Тому ми запустили проект з розвитку комунікації, починаючи з топ-менеджерів. Також ми взяли команду тренерів і зробили довгостроковий річний проект з навчання побудови навичок комунікації в команді, роботи з підлеглими і з базовими речами: як ми ставимо задачі, як ми даємо зворотний зв'язок, як ми обговорюємо і даємо оцінку, як домовляємося на зборах і так далі. І ось ці всі скіли ми рік опрацьовували, що в підсумку дало ефект. Якщо ми говоримо по офісу — істотно знизили плинність, а якщо аналізувати регіони — то ми поліпшили показники. Але це було ще пов'язано і з скороченням й оптимізацією чисельності персоналу. У 2019 році компанія скоротилася на 10-15%, тому і 2020 рік буде для нас пов'язаний з плинністю кадрів.

Мене зараз плинність не лякає, вона керована. Ось це для мене головне. Я завжди боюся некерованої плинності, коли ти не розумієш, чому вона у тебе відбувається і як на неї вплинути. Зараз індикатори під контролем, ти розумієш, де вона і чому може бути, в тому числі і в регіонах.

У мене в регіонах керівники не змінювалися останні 2 роки, ми тільки посилювали команду. Додавали когось в інженерний сервіс, земельну службу перебудовували, але виробнича команда — досить сильна і щільна. У ній розвинене наставництво. Це «свої люди», які виросли в компанії. Вони працюють 5-10-12 років. Прийшли агрономами — стали керівниками. Зараз вони як губка вбирають всі нюанси комунікації. І ми впровадили елементи коучингу, тобто після навчання тренера-коучі були присутні при оцінці і зворотного зв'язку. Насправді, ось ключовий інструмент, над яким ми працювали для того, щоб управляти плинністю кадрів — це розвиток команди управлінської комунікації. І будемо з цим працювати у 2020 році.

Костянтин: А можете сказати, яка плинність у відсотках в центрі і регіонах?

Вікторія: Я можу сказати в цілому по компанії. Коли я прийшла, то на старті плинність була на рівні 30% річна, а зараз — близько 21%.

Костянтин: А у вас немає мети, як в МХП, щорічно звільняти 20% персоналу? Навіть на рівні мети?

Вікторія: Ось, знаєте, я, напевно, не така цілеспрямована, як МХП. Ми трошки більш приземлені люди і думаю, що не всі насправді залежить від ейчарів і управлінців. Впливає економічне та політичне становище у нашій країні. Ми будемо робити все, що можемо зробити. Але, на жаль, ми маємо справу з тим, що люди, які у нас працюють, дуже турбуються про свою безпеку та стабільність. І тому багато хто все-таки думає про якісь речі, які дуже часто не безпосередньо корелюють з роботою. Відбувається якась турбулентність, всі переймаються за себе, за родину і починають збирати валізи, думати, яка область або країна більш стабільні. І це теж на нас впливає. Якщо говорити про подальші плани, то з урахуванням ринку і постійних змін, якщо ми в рамках 19-20% річних будемо утримуватися і чітко розуміти, як ми цим управляємо, то для мене це буде прийнято.

Костянтин: Особливо цікавлять нові фінансові стимули?

Вікторія: Це існує в тих чи інших підрозділах. По-різному працюємо з KPI. Десь була система — ми її якось корегували.

Коли ми почали робити оцінку управлінської команди різного рівня від топ-менеджера до керівника відділу, то прийшли до висновку, що у більшості (близько 70%) немає повноцінних заступників. На цій посаді не завжди люди, які можуть заміняти керівників, коли вони перебувають у відпустці. Це кадровий резерв компанії, який насправді формується роками. Найчастіше керівники нічого для цього не роблять, тому що інстинкт самозбереження і психологічні чинники беруть верх. Але це не працює. Якщо за рік у керівника немає повноцінного «зама», і він не вийшов на показники, не виріс за рік, то цей менеджер не можете вважатися управлінцем системи, здатним отримувати всі бонуси. Чому? Тому що може він і виконує свої показники, але зав`язує все на собі, роблячи цим бізнес слабкіше.

Всі ми намагаємося керувати колективною свідомістю, процесами і ми з акціонерами зараз можемо визначити, де є та людина, яка може перейняти обов’язки, і ставимо цільові показники, де їх немає. Вони повинні з'явитися і керівники повинні ставити якісь завдання, які зроблять заступників більш самостійними. Потрібно мати в кожному підрозділі такий кадровий резерв, давати цим людям проектні завдання, розвивати їх.

Костянтин: А по KPI прив'язка до чого вас йде? Всі зав'язані на грошах?

Вікторія: Ми були зав'язані на врожайності, на якості зерна, тобто нас цікавила не просто кількість, а й якість. Зараз ми рухаємося до фінансової сторони. Це мова про мажоритарність грошей, але у виробничих підрозділах. Від якості зерна ми не відмовляємося. Необхідно за цим стежити.

Про прибутковість бізнесу ми зараз починаємо говорити з усіма підрозділами. Особливо у нас жорсткі дебати з земельниками. Вони говорять, що землю привели і втримали її, свої показники виконали. Але на кожному рівні своя динаміка. 3 роки тому це були взагалі розрізнені підрозділи в одному холдингу, тобто кожен біг за своїми цілями і завданнями окремо. За останні півтора року є розуміння загального організму. Я хочу, щоб і надалі всі розуміли, що вплине на загальний результат.

Костянтин: А можете озвучити плани на 2020 рік? Що Ви вже поспішайте зробити?

Вікторія: Спочатку потрібно порахувати, а потім зробити. Це охоплює аналітику, плани, контроль. А ось друга задача — переламати ситуацію з кадровим резервом та наявністю заступників. Третє — зміни в корпоративній культурі, пов'язані з партнерством.

Партнерство — це ідеологія, в якій кожен з нас залежить від того, що відбувається у іншому підрозділі. Якщо глобально, то я хочу, щоб під кінець року кожен з керівників зрозумів, не як він керує, а за допомогою чого він керує. Хочу, щоб керівники говорили один з одним і при цьому залишалися партнерами, хотіли один одному допомагати.