Валентина Лавська: У нашій компанії виросло багато топ-менеджерів

На бізнес-сніданку директор з персоналу «ТАС АГРО» Валентина Лавська розповіла Latifundist.com і AgroRobota.com.ua про кадрові ротації у минулому році, джерела пошуку нових співробітників, а також їх мотивацію і розвиток.

Костянтин Ткаченко, головний редактор Latifundist.com: Яким для компанії став 2019 рік?

Валентина: Минулий рік у нас був дуже насичений, цікавий, плідний. Завершилося формування організаційної структури кластерів на місцях. Нам довелося скоротити дрібні підприємства і персонал. Але нарешті ми сформували управлінську структуру 4 кластерів і підібрали туди кадри. Зараз йде процес приєднання, підприємствам змінили назву, щоб це все було під егідою «ТАС»: «ТАС АГРО ПІВДЕНЬ», «ТАС АГРО ЗАХІД», «ТАС АГРО ЦЕНТР».

Також ми закінчили оновлення топ-менеджменту на рівні керуючої компанією. Були проекти зі створення нових підрозділів. Наприклад, диспетчерський центр ми підтягнули на рівень керуючої компанії, сформували його з нуля, укомплектували персонал і зараз він вже нормально працює. Також розробили і впровадили систему мотивації, KPI мотивації персоналу холдингу. Зараз у нас молода і енергійна команда, з якою можна будувати фундамент бізнес-процесів і рухатися далі.

Костянтин: Кадрові зміни були великі?

Валентина: Ви знаєте, у нас дуже багато топ-менеджерів, які виросли в нашій компанії. Прийшли звичайними менеджерами, а зараз це директори, наприклад, з продажу чи закупівель. Наше керівництво підтримує те, що потрібно розвивати і рухати своїх людей, так як вони знають структуру і вже розуміють філософію підприємства, їм є куди прагнути. Також це мотивація для співробітників, які працюють поруч і бачать, що в цій в компанії можна вирости. Адже є конкретні приклади. Так, це жива людина, яка з тобою поруч працювала, була просто менеджером або старшим начальником відділу — стала директором. Люди легше приймають цих топів, адже вже з ними працювали і довіряють.

Зараз ми набрали багато молодих людей і перезавантажили практично всі підрозділи. Цих співробітників вчимо з нуля. Це індивідуальний підхід до кожної людини. Мені здається, що це дуже добре працює і мотивує.

Костянтин: Якщо говорити про структуру, то у вас раніше було керуюча компанія?

Валентина: І зараз є. Але було 35-40 юридичних осіб на місцях. І ми почали з того, що визначили, які кластери у нас будуть і підібрали директорів. У минулому році ми сформували бухгалтерську службу кластерів. Найскладніший процес, який був пов'язаний зі скороченням людей, працевлаштувати цінні кадри на місцях. Наприклад, економіст став головним економістом кластера. Тобто ми намагалися просувати людей, а де зовсім не могли закрити вакансії своїми кадрами, там підбирали сторонніх людей.

Костянтин: Тобто були істотні скорочення?

Валентина: Не так істотно. Ми приклали зусиль, щоб всіх працевлаштувати на якісь інші посади, може навіть зовсім протилежні. Але 15% бухгалтерії довелося скоротити. В основному це зачепило їх.

Костянтин: Яка плинність на Ваших підприємствах?

Валентина: У нас невелика плинність. У цьому році 14,3%. Але частина людей, які пішли, не впоралися з багатофункціональністю. А нам потрібні саме такі фахівці. Навіть є люди, які прийшли з відомих агрохолдингів, але після певної вузьконаправленої діяльності вони не готові працювати в таких умовах. Тому ми вважаємо, що це не критично й оновлення персоналу йде завжди на користь.

Костянтин: Які у вас джерела пошуку нових співробітників?

Валентина: Ми з зовнішніми компаніями не працюємо. У нас так історично склалося і в принципі поки справляємося. Частина кандидатів шукаємо на місцях, частина просуваємо, якщо це якісь ключові топові посади. Також співробітники приводять своїх кандидатів. Ми починали з того, що просили працівників розпитати своїх знайомих і запропонувати вакансію.

Хочу сказати, що наша генеральний директор раніше пробувала працювати з зовнішніми компаніями, але щось не пішло. Ну все-таки включається суб'єктивний фактор, а це неможливо описати в компетенціях. Тому ми відмовилися від цього. Може настане момент, коли будемо співпрацювати, але поки що справляємося самостійно.

Олексій: Скільки у вас вакансій?

Валентина: З огляду на минулий рік, якщо говорити на рівні керівника підприємства, це близько 6 вакансій, але частина з них зовсім нові посади. По регіонах близько 5-6 вакансій в місяць, але це разом з трактористами.

Костянтин: У системі KPI у вас йде прив'язка до врожайності чи маржинальності?

Валентина: Ми для кожної категорії розробили свої показники по напрямку роботи. Наприклад, якщо це агрономічна служба, то там йде врожайність і плюс вартісний показник.

Костянтин: Ваші кластери конкурують один з одним?

Валентина: Зараз ми поставили головне завдання, щоб ці кластера вийшли на якусь ефективність. Так, поки ми порівнюємо кластер з кластером, виконання кожного з них своїх планів. Далі будуть якісь корективи.

Костянтин: А є на підприємствах фіксовані бонуси?

Валентина: Іноді були бонуси, але їх розподіл мав більше суб'єктивних факторів. Зараз ми прив'язалися до об'єктивних показників. На початку року ми розповіли про цю систему працівникам: ось якщо зробите так, то отримаєте ось стільки, а якщо перевиконаєте, то є можливість отримати ще більше. Що стосується підрозділів підтримки, то ми теж залишили річний бонус і перевели їх на квартальне преміювання, прив'язали до показників роботи. Наприклад, для бухгалтерів це своєчасне відкриття бази, відсутність штрафних санкцій по перевіркам або 100% витримування методології обліку.

Костянтин: Існує думка, що KPI — це спеціально закладені нереальні показники. Коли потім його не досягають, то відчувають внутрішній докір і не вимагають бонусів.

Валентина: Показники потрібно ставити, щоб для їх досягнення докладалися зусилля. Як кажуть, очі бояться, а руки роблять.

Костянтин: Ви в переробку планували заходити?

Валентина: У нас багато різних проектів, які одночасно розвиваються. Наприклад, автоматизації обліку виробництва, які вже пробували на одному кластері і будемо поширювати на інші. У зв'язку з цим теж змінюється структура персоналу, з'являються якісь універсальні посади. Тому необхідне навчання і мотивація персоналу. Плюс нам законодавство, думаю, підкине хороший виклик у вигляді закону про працю, який кардинально змінює погляд на кадрове діловодство. Вводяться індивідуальні договори, в яких повинно бути все повністю прописано. Тобто буде більше роботи кадрової служби з людьми: їм необхідно все пояснити й показати, що  їх ніхто не обманює. Також збільшиться навантаження у юристів, тому що потрібно буде розробити індивідуальні договори, які повинні враховувати графік роботи й кількість відпусток. Все це стане викликом для кадрової служби. З появою електронних трудових книжок, стаж до 2000 року необхідно передати в пенсійний фонд. А це будуть робити наші кадрові працівники. З огляду на те, що у нас зайвих людей немає, я бачу в цьому виклик. Потрібно буде працювати ще більше. Тому ми розвиваємося.

Костянтин: Наскільки плануєте збільшити зембанк?

Валентина: Якийсь приріст однозначно буде. Ось, до речі, по утриманню земельного банку теж зараз планується трансформація земельної служби. У минулому році ми почали оцифровку зембанку й працювали з інститутами, брали студентів. У нас проекти йдуть один біля одного, все близько і поруч. Багато всього дуже цікавого. І це теж фактор мотивації для наших топ-менеджерів — участь у різних проектах. Адже все, що ми робимо вперше, дуже цікаво.

Вакансії компанії