Наталія Кульчицька: Кожен член команди Кернел забезпечує безперервне виробництво

На бізнес-сніданку керівник департаменту персоналу «Кернел» Наталія Кульчицька розповіла Latifundist.com і AgroRobota.com.ua про важливість безперервності та стабільності роботи, пошук кадрів, максимальну віддачу співробітників і атмосферу, яка утримує їх в компанії.

Читати також: Бізнес-сніданок з HR-директорами «Кернел», «Агропросперіс», «АСТ Груп», «ТАС Агро».

Костянтин Ткаченко, головний редактор Latifundist.com: Як ситуація з розвитком епідемії коронавірусу і карантином вплинула на роботу компанії, її кадрову політику?

Наталія: Для нас дуже важлива безперервність і стабільність роботи компанії, і ми докладаємо для цього всіх зусиль. Кожен співробітник у цей непростий час повинен відчувати себе повністю захищеним. Додатковий акцент — це впровадження захисних заходів для персоналу по профілактиці коронавірусу, а також оплата повної вартості лікування у разі захворювання співробітника. Ми продовжуємо працювати в штатному режимі, зберігаємо заробітну плату і виплачуємо її повністю, незалежно від того, як працюють колеги — віддалено або безпосередньо на виробництві. Сьогодні кожен член команди «Кернел» забезпечує безперервне виробництво. Жоден процес не зупиняється: на полях компанії «Кернел» закінчується посівна, елеватори безперебійно заготовляють продукцію, заводи продовжують виробляти масло, працює перевалка, логістика та експорт.

На відміну від більшості компаній ми не зупинили процес підбору персоналу. В рекрутингу HR-команда «Кернел» повністю використовує онлайн можливості. Ще до карантину ми почали проводити співбесіди в Skype, Microsoft Teams або Zoom, щоб не наражати на небезпеку наших кандидатів і співробітників компанії. Також для оцінки кандидатів впровадили Web Assessment Сenter.

Систему навчання і розвитку персоналу теж було переформатовано під нові умови. Запуск нового навчального порталу дозволив оперативно перевести навчання персоналу в онлайн формат. Ми зробили акцент на простому доступі до контенту, якісно розроблених електронних курсах, сучасних матеріалах і нових інструментах для навчання. У пріоритеті, звичайно, професійне навчання. Ми впроваджуємо онлайн-курси по основних виробничих процесах, а також проводимо вебінари за участю наших експертів, які є сертифікованими внутрішніми тренерами. Окремий акцент — на інструментах віддаленої роботи і розвитку soft skills. Співробітники проходять курси по тайм-менеджменту, системного мислення, емоційного інтелекту й управління. Згідно зі статистичними даними, середній час перебування співробітника на навчальному порталі становить 2 години. Постійно в мережі знаходиться приблизно 100 співробітників, у пік призначення нових курсів — 500. До того ж колеги активно вчаться у неробочий час і навіть на вихідних.

Вакансії компанії Кернел

Костянтин: Давайте згадаємо, як у вас пройшов докарантинний рік.

Наталія: Якщо говорити про підведення підсумків минулого року, то у 2019-му нам вдалося стабілізувати ситуацію на ключових напрямках, і в цілому з точки зору HR для «Кернел» він був більш спокійним, ніж 2018-й рік.

Ми оптимізували чисельність персоналу і вважаємо, що подібні заходи не тільки не є небезпечними, але і корисними. З моєї точки зору, в результаті подібних процесів компанії вишукують внутрішні резерви і стають більш конкурентними.

Для нас же підвищення внутрішньої ефективності — це необхідність. «Кернел» конкурує на зовнішньому ринку. Наш продукт — commodity, тому на ціну ми практично не впливаємо. Ціну встановлює ринок. У цій ситуації добитися високої маржі можна лише вдосконаленням управління на внутрішньому ринку. І тут основні акценти — максимальна утилізація активів, оптимізація бізнес-процесів і чисельності персоналу.

Безперечно, підвищення робочого навантаження персонал спочатку не дуже віталося. Це природна реакція. Але в кінцевому рахунку це дозволило нам підвищити зарплати і знизити плинність кадрів.

Костянтин: А в розрізі окремих категорій персоналу?

Наталія: Що стосується ключових співробітників компанії, то складнощів в 2019 році у нас з ними не виникло. На рівні робочого персоналу — кадрова стабільність команд підвищилася, міграційних настроїв стало менше. Але головне — люди зрозуміли, що вони і в «Кернел» можуть заробити стільки ж, скільки заробили б у Польщі.

Багато з наших співробітників вже виїжджали за кордон, але повернулися, в тому числі через негативне ставлення з боку роботодавців. Реальні історії цих співробітників також сприяли стабілізації ситуації в HR.

Паралельно ми працюємо з менеджментом, формуємо відповідне ставлення до робочого персоналу. Прагнемо, щоб атмосфера, яку менеджери створюють в своїх командах, утримувала людей в нашій компанії. Це одна з наших ініціатив 2019 року — оптимізувати і спростити комунікацію менеджерів і співробітників всередині команди.

Костянтин: З плинністю розібралися. Давайте тепер поговоримо про пошуки кадрів. Наскільки я знаю, ви намагаєтеся не вдаватися до зовнішнього рекрутменту?

Наталія: Ви маєте рацію, ми практично не звертаємося до зовнішніх провайдерів. Їх нам замінюють люди, які працюють у центральному офісі. По суті, вони займаються не стільки пошуком персоналу, скільки підтриманням потрібних контактів. Також всі рекрутери підтримують базу кандидатів у певній сфері, з якими вони постійно спілкуються: зустрічаються, вітають з Днем народження і професійними перемогами, телефонують, стежать за їх кар'єрою. Одним словом, тримають контакт, щоб в потрібний момент ця людина або сам до нас прийшла, або когось порекомендувала. Люди, про яких я говорю, знають ринок і потенційних кандидатів краще, ніж самі рекрутери. Тому в першу чергу ми звертаємося до них, просимо допомогти, порадити, поговорити з кимось із свого кола спілкування з приводу можливого працевлаштування.

Фактично це управління мережею контактів. До того ж зараз у нас весь процес автоматизований — від отримання заявки на заповнення вакансії до зворотного зв'язку кандидатам. Вся історія пошуку зберігається. Зараз у нашій електронній базі понад 40 тис. кандидатів, включаючи студентів. Це істотно полегшує відбір. Коли, наприклад, нам потрібно відібрати 10 кандидатів, прогнавши запит через базу, ми отримуємо 50 анкет.

Минулої осені, у вересні-жовтні, ми теж запустили програму пошуку кандидатів за допомогою співробітників. За цей час нам рекомендували близько 160 кандидатів різного рівня. Це і керівники, і фахівці, і робочі. 32 з них пройшли випробувальний термін, і співробітники, які їх рекомендували, отримали винагороду. Розмір виплати становить 2 тис. грн у разі успішного проходження випробувального терміну новим співробітником. Ми багато думали над тим, яка винагорода буде оптимальною. І справа зовсім не в економії. Для нас головна мета — створити оптимальні умови для того, щоб наші співробітники в першу чергу приводили в команду тих, кому близька наша корпоративна культура. Щоб акцент не була на грошах, а на нематеріальних цінностях. Щоб люди були зацікавлені в тому, щоб з ними в одній команді працювали однодумці.

Костянтин: У кінцевому рахунку пошук хорошого фахівця і його працевлаштування — це одна справа. А як оцінити його ефективність?

Наталія: Якщо говорити про випробувальний термін, то для новачка обов'язково ставляться завдання з показниками ефективності на цей період. При річному циклі в рамках Системи управління ефективністю співробітникам каскадуються фінансові KPI, а також цілі та ключові результати, які оцінюються наприкінці періоду. Результати виконання цілей впливають на розмір бонусу співробітника і відбір до кадрового резерву. Для робочого персоналу також встановлені операційні показники ефективності, такі як обсяг виробництва, втрати масла і якість продукції для заводів, обсяг перевалки для терміналу, обсяг заготівлі для елеваторів. У агрокластера також встановлені певні показники для механізованих загонів: глибина посіву, частота входів, швидкість руху техніки. Ми додатково стимулюємо персонал досягати кращих результатів через конкурсні програми, такі як Суперліги, коли зміни і мехзагони змагаються між собою, показуючи вищі показники.

Однак ми розуміємо, що не існує компаній, які лідирують абсолютно в усьому. У кожній компанії є щось, що вона робить краще за інших. Це потрібно знайти і спробувати повторити. Це дозволяє подивитися на бізнес своєї компанії по-іншому. Тому ми багато часу приділяємо бенчмарку — як всередині компанії, так і зовні. Для нас це також частина програми розвитку менеджменту. Ми організовуємо поїздки всередині країни і за кордон, щоб побачити, як такі ж завдання вирішують іншими способами. Повірте, це істотно розширює горизонт менеджменту.

Костянтин: Як у компанії використовується аутсорс?

Наталія: Важливо утримувати ядро ​​бізнесу. Тому штат у нас там, де є додана вартість. Де її немає, кращий аутсорс. І це не тільки питання фонду оплати праці, це питання адміністративного ресурсу — як у піраміді корпоративної культури: чим більше людей в її підставі, тим ними складніше управляти. Іншими словами, коли ви оптимізуєте штат компанії, система управління стає більш гнучкою, прозорою і зрозумілою для всіх. Крім того, якщо ви знижуєте кількість низькооплачуваних штатних співробітників, ви підвищуєте залученість і лояльність решти персоналу.

Костянтин: Чи завжди вдається домогтися від співробітників максимальної віддачі?

Наталія: Вкрай важливо, щоб співробітники відчували причетність до змін, які відбуваються у компанії. У нас, наприклад, добре злетів проект «Є ідея», який ми запустили на виробництві два роки тому, — запропонували співробітникам олійноекстракційних заводів подавати ідеї про поліпшення їх роботи. Співробітники згенерували масу дрібних інфраструктурних ідей, проте їх реалізація зупинялася на першому рівні управління. Тоді ми вирішили розглядати всі подані ідеї з нашою участю і заохочувати співробітників символічними призами. Це радикально змінило настрій в колективі: люди самі стали впроваджувати свої ідеї, облаштовувати свій простір: ремонтувати сходи, розмальовувати стіни в їдальнях і багато іншого. А після того, як базові питання були закриті, стали подавати технічні ідеї, які підвищують ефективність роботи.

Костянтин: Який у вас кадровий резерв?

Наталія: На сьогоднішній день 60% менеджерських вакансій ми закриваємо всередині компанії. Тобто в компанії є внутрішнє зростання співробітників, а також програми внутрішнього резерву, які плануємо розвивати. До того ж ми націлені на запуск більш масової і системної програми в рамках управління ефективністю. Раніше ми розробляли програми під конкретний напрям, в якому бачили критичні точки. Тепер же це буде програма для всієї компанії, згідно з якою за підсумками річної оцінки за програмними цілями і компетенцій буде формуватися група талантів.

У цьому році у нас був перший досвід кадрового резерву по ІТ-напрямку. Кожен бажаючий міг потрапити в програму, пройшовши всі етапи відбору, і змінити свою професію на затребувану зараз ІТ-спеціальність. Основний упор у розвитку резервістів — професійні знання і навички в ІТ. Що цікаво, ще до завершення програми навчання 10 співробітників отримали просування.

Також ми продовжуємо впроваджувати кращий досвід і в HR-структурі. У цьому році ми запустили кадровий центр обслуговування на елеваторах — на місцях кадрове адміністрування більше не ведеться, люди звільнені від паперової роботи, яка займає багато часу і не приносить додаткової цінності бізнесу. Тепер HR на місцях займаються плануванням штату, оцінкою та розвитком, умовами праці, опитуваннями залученості та лояльності, кадровим резервом, тобто тим, що є цінним для бізнесу. Тієї ж аналітикою, плинністю, причинами звільнення і відмов від вакансії. При цьому дана зміна структури не призвело до зростання чисельності.

Костянтин: І на завершення кілька слів про плани на цей рік.

На найближчий рік ми ставимо перед собою кілька цілей. У першу чергу це підвищення внутрішньої ефективності за рахунок автоматизації. При цьому мова йде не тільки про HR-сферу, а й про бізнес-процеси.

По-друге, це трансформація нашої корпоративної культури. Щоб зрозуміти, куди нам рухатися далі, ми запросили HR-консультантів і провели дослідження корпоративної культури. У результаті виявилося, що є невелике розходження між поточним рівнем корпоративної культури та рівнем, якого хочемо досягти. Але є і плюс: ми побачили, що є цілісною компанією. Тепер ми точно розуміємо, на чому зробимо акцент в оновленій моделі компетенцій.

Також ми працюємо над проектом щодо зміни системи розвитку і навчання в компанії. Це буде систематизація як hard, так і soft-навичок. За soft-навичкам ми вводимо корпоративний мінімум — обов'язкове навчання співробітників.

А система навчання hard-навичкам повинна забезпечити нам безперебійне постачання потрібних фахівців. Сьогодні на ринку вже немає тих електриків, механізаторів, слюсарів, які нам потрібні. Тому ми повинні так налаштувати систему навчання, зокрема дистанційну, щоб системно забезпечувати необхідний нам рівень кваліфікації.