Людмила Горова: ефективність — наш глобальний підхід

На бізнес-сніданку директор з управління персоналом «Агропросперіс» Людмила Горова розповіла Latifundist.com і AgroRobota.com.ua, як навчити топ-менеджерів не боятися брати на себе відповідальність, про найкращі інструменти пошуку нових співробітників та з яких причин найчастіше звільняються працівники.

Костянтин Ткаченко, головний редактор Latifundist.com: Я знаю що 2018 рік для «Агропросперіс» був роком розвитку і важливу роль зіграв кадровий резерв. Яким для компанії став 2019?

Людмила: 2019 рік був більш стабільним і суттєво зменшилася плинність. Якщо говорити про 2019, то ми почали замислюватися про те, що буде з сільськогосподарським бізнесом років через 5-10. Ми зазвичай дивимося на світові практики в сільському господарстві та порівнюємо зі своїми. Наші колективи зміцнюються, стають більш компетентними і впевненими, хочуть більше свободи. Тому в 2019 році ми почали пробувати так звані франшизні компанії. Ті підприємства, які працюють стабільно і вже не потребують управління з Києва, отримали самостійність і можливість працювати за умовами франшизного договору. У нас не можна вирощувати культури крім тих, які продаємо на ринок. Ціни не ми диктуємо, а світовий ринок. Тому є певні правила, але всі виробничі кадрові рішення такі компанії можуть приймати самостійно. Тому 2019 рік став пілотним. Для нашої команди це виклик. Деякі співробітники були в розгубленості: виявилося, що потрібно тільки домовлятися, а не вирішувати завдання в наказовому порядку. Ось тому це цікавий рік розвитку. І ми впоралися з таким викликом. Зараз у нас вже 11 компаній і ми збираємося збільшувати їх кількість з кожним роком. Для цього потрібно шукати шляхи взаємодії, навчати співробітників, застосовувати нові підходи. Топ-менеджери вже зацікавлені в цьому.

Костянтин: Топ-менеджери не боялися брати на себе відповідальність? З цим не виникли складнощі?

Людмила: Завдяки нашим мотиваційним програмам ми давно їх тренували. Але все одно є частина директорів, які вважають за краще і відкрито говорять, що їм дуже комфортно працювати в вертикально-інтегрованої системи управління. Тому ми не міняємо кардинально підхід і не відмовляємося повністю від старої практики. Хоча взагалі-то думали, що всі зрадіють, бо хочуть свободи. Але це не так, бо якщо говорити про рядовий персонал, то їм якраз зрозуміло, коли є чіткі правила і регламент.Постає  дуже філософське питання: свобода — це добре чи погано? Для кого як. Не всі до неї готові, тому ми будемо гнучкими. Якщо хтось не хоче і якщо компанії успішні в системі вертикально-інтегрованих холдингів, ми готові залишати такі варіанти.

Костянтин: А у вас немає мети, як в МХП, щорічно звільняти 20% персоналу? Навіть на рівні ідеї?

Людмила: У нас 13% загальної плинності в 2019 році в порівнянні з 20% в 2018 році. Показник зменшився. Найпоширеніша причина — це «iнше». Тобто люди вважають за краще не говорити, з якої причини вони йдуть. Також ми розуміємо, що у трактористів дуже популярна причина — у зв'язку зі станом здоров'я. Вони йдуть на пенсію і говорять про те, що навантаження дуже велике. Але ж відповідно і заробіток пропонуємо високий. У цьому році тільки 2 людини все-таки поїхали за кордон, незважаючи на те, що багато хто повернувся до нас. У нас одна з найпопулярніших причин такого кроку — люди хочуть самі обробляти землю. І ми бачимо в цьому дуже позитивний момент.

Костянтин: Це не пайовики, а співробітники?

Людмила: Співробітники, але вони ж часто і пайовики наші. Ми завжди цьому радіємо, бо розуміємо, що ми цього навчили, вони заробили грошей і готові самостійно працювати.

Костянтин: А ви не лукавите?

Людмила: Я веду до того, що ми знаходимо позитивні моменти в причинах їх звільнення з компанії. Насправді ми розуміємо, що людям добре і ми брали участь в їх розвитку. Так, звичайно, залишається питання кадрів, але в цьому році дійсно не було якихось критичних моментів. Наша команда суттєво молодшає. Наприклад, якщо говорити про категорію трактористів — середній вік постійно зменшується. Тобто до нас приходять в команду реально молоді трактористи, які розбираються в діджиталізації. Ми цьому радіємо.

Костянтин: а що може бути приховано в причині «інше»?

Людмила: під «iнше» ми розуміємо так: робітник приходить в компанію, а йде від керівника. У нас плинність невелика і є можливість продзвонити самостійно тій людині, яка залишає компанію і з'ясувати деталі. Дуже часто все-таки працівники йдуть від конкретного керівника, а не з компанії. Буває, що людина не хоче говорити, має індивідуальні причини, які складно віднести до певної категорії. А «інше» наші ейчари розшифровують на місцях.

Костянтин: які у вас джерела пошуку нових співробітників?

Людмила: У нас завжди був комбінований підхід. Ми досить активно багато років використовували зовнішній рекрутинг. Але тенденція останніх років постійно знижується і набагато краще працює програма «приведи кандидата». Завдяки їй була закрита третина вакансій на ключові позиції. А це агрономи, оператори на елеваторах, трактористи, механізатори. Ми просто зробили істотною винагороду. Це дешевше, ніж співпраця з зовнішніми рекрутерами. Всі у виграші — і працівники, і компанія. Ми зрозуміли, що наші співробітники — це найкращі агенти. Кандидат, який приходить за цією програмою, як мінімум, лояльний і знає максимально про компанію. Програма дійсно дуже добре працює і ми поступово йдемо від зовнішніх рекрутерів.

Костянтин: Скільки людей прийшло за програмою «приведи кандидата»?

Людмила: У цьому році 50 осіб виробничого персоналу успішно пройшли випробувальний термін і ми заплатили винагороду. Їх було, ясна річ, більше, але платимо винагороду тільки тим, хто реально пройшов випробувальний термін і залишився.

Костянтин: А ви озвучуєте суму винагороди?

Людмила: Ну, звичайно, співробітники в курсі. Ми дійсно намагаємося спочатку закрити вакансію внутрішніми способами. Але все одно не відмовилися повністю від послуг рекрутерів, бо якщо це нова позиція і у нас своє недостатнє розуміння, якою має бути людина, хто це може бути з ринку праці, то звичайно ж нам важлива зовнішня експертиза. І ми залучаємо рекрутерів і успішно співпрацюємо.

Костянтин: Напевно співробітники приводять велику кількість своїх знайомих. Багато потрібно часу, щоб проаналізувати всіх кандидатів?

Людмила: Є таке. Іноді з'ясовується, що хтось у нас вже працював або вже є у нашій базі. Допомагає те, що ми розподіляємо відповідальність — у нас же не один рекрутер відповідає за підбір, а якщо ми говоримо про регіональну компанію, то там директор головний рекрутер і фінальна відповідальність буде на ньому. У підсумку він приймає остаточне рішення, чи брати кандидата на роботу. Ми допоможемо і скажемо, чи працювала раніше людина у нас, чи вона з нашої бази, а відповідальність директора перевірити, хто ця людина: сусід або хтось знайшовся на ворк юа. Але я згодна, що спокуса велика і є багато охочих.

Костянтин: Скільки у вас вакансій?

Людмила: 200 вакансій в рік, 4 ми закрили за допомогою зовнішнього рекрутменту, 50 — приведи кандидата, інші — силами рекрутерів.

Костянтин: А є у вас програми для співробітників, які впливають на їх зарплати?

Людмила: У нас дві партнерські програми. У першій прив'язка до KPI, але це не впливає на отримання або неотримання бонусу і його розмір. KPI впливають на те, чи буде людина з нами продовжувати працювати. Друга система прив'язана до EBITDA. Тобто всі знають формулу, який відсоток EBITDA виходить, наприклад, у агрохімічної служби це 20%. Так це працює до самого тракториста. 

Друга програма — це партнерство, коли ключові співробітники мають право інвестувати власні кошти і отримувати вже від нас свою інвестицію. Таким чином ми закрили багато питань з тією ж, наприклад, охороною. У нас скоротилося ця служба не тому, що ми перейшли на аутсорс, а тому що у нас ключові люди — партнери й інвестори, які зацікавлені, щоб нічого не зникло в компанії. Тому ми користуємося аутсорсингом охорони в нічний час.

Наш тракторист має право зупинити посівні роботи. Наприклад, якщо на полі земля дуже суха, то він дзвонить агроному і говорить про це. Або, наприклад, якщо став вітер сильнішим, то тракторист може зупинити обприскування. Тобто він зацікавлений у якості роботи. 

У нас з 2015 року уніфіковано штатний розклад, з якого ми прибрали всілякі приставки в найменуванні співробітників. Тому вже немає слюсарів-ремонтників і сервісних слюсарів одночасно. Цей перехід до універсалізації був давно здійснений. Наприклад, у тракториста є індекс універсалізації та максимальний показник — 4. Це коли він може працювати на 4 операціях. Від цього залежить оплата праці і люди зацікавлені в тому, щоб заробити максимально.

Костянтин: Який далі буде підхід? 

Людмила: в цілому у нас глобальний підхід — це ефективність. І ми розуміємо, що стосовно агровиробництва ми зробили досить багато. Нас влаштовує його робота. У нас там є запас ходу, але він невеликий. Тому ми сконцентровані на тому, щоб розвивати наш другий напрямок — Supply Chain.

А якщо говорити про агровиробництво, цей запас ходу ми хочемо отримати за рахунок франшизних компаній. Так, ми розуміємо, що можна досягти поліпшення показників від прийняття швидких рішень. А швидше — це як раз і дають франшизні моделі, з якими співпрацюємо. Вони можуть приймати рішення на місцях. Вертикально інтегрований холдинг має іншу швидкість прийняття рішень. Відповідальності все-таки на центральному офісі. Тому якщо ми говоримо про виробництво, то це відхід у франшизні компанії. 

Ми сконцентровані на розвиток цих напрямків. У зв'язку з цим ключовими завданнями для HR відділу є навчання і комунікація. Оскільки ми побачили на власному досвіді, що потрібно працювати інакше. Необхідний перегляд компетенції і треба розуміти, які люди нам потрібні. Оскільки агровиробництво — бізнес традиційний, класичний, а Supply Chain — це більш жива і динамічна область. Там профіль кандидата вже відрізняється, тому ми сконцентровані на цьому для підтримки навчання. Тобто ми робимо єдину платформу, щоб все це систематизувати. Такі наші завдання на 2020 рік.

Поділитися